Какой из перечисленных видов финансового контроля применяется на этапе исполнения бюджета? Основные этапы проведения контроля исполнения федерального бюджета На этапе исполнения бюджета применяется какой контроль

Чтобы проанализировать исполнение бюджета и выявить отклонения фактической деятельности от запланированной, в полную бюджетную систему включаются не только плановые, но и фактические (отчетные) данные. Контролировать бюджет можно еженедельно, ежемесячно или ежеквартально – как целесообразно в конкретной ситуации.

Для эффективности действий необходимо установить соответствующие методы контроля и убедиться в компетентности сотрудников предприятия в вопросах анализа доходов и своевременного контроля затрат, что позволит с заданной периодичностью правильно заполнять бюджетные формы.

БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ

Бюджетный контроль – это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок в бюджеты следующих периодов.

Теоретически после окончательного согласования бюджета бюджетные доходы должны быть получены, а бюджетные затраты – не превышены.

Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние обстоятельства могут измениться, что оказывает на бюджет предприятия определенное влияние: положительное или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Тем не менее следует стремиться к достижению поставленной цели, иначе не имеет смысла приступать к составлению бюджета.

Методы контроля

Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля:

• легко применимые;
• регулярные;
• осуществимые на самом нижнем уровне управления.

Легко применимые методы предполагают, что текущий контроль над доходами, затратами, прибылью, движением денежных средств, состоянием активов и пассивов компании является легким и быстрым, а не трудным и отнимающим много времени. Важно также, чтобы данные были легко доступны в любое время, когда в них возникнет необходимость.

Регулярность – это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности.

Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией – т. е. непосредственно там, где получены доходы и понесены затраты.

Основная цель анализа исполнения бюджета – получение приоритетных показателей, дающих объективную картину финансового состояния предприятия.

Для этого выработаны следующие методы анализа:

• горизонтальный;
• вертикальный;
• сравнительный;
• факторный;
• маржинальный;
• метод финансовых коэффициентов.

Горизонтальный (или временной) анализ предполагает сравнение показателей отчетности с аналогичными параметрами предыдущих периодов. Применяется простое сравнение статей отчетности по принципу «план-факт» и изучение причин их резких изменений, а также анализ изменения одних статей отчетности по сравнению с колебаниями других.

Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно.

Сравнительный (или пространственный) анализ проводят на основе показателей подобных компаний (имеются в виду конкуренты или просто компании, имеющие аналогичные схемы ведения бизнеса).

Факторный анализ предполагает изучение влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель.

– это расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязи показателей и их интерпретация.

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА

Горизонтальный (план-фактный) анализ

План-фактный анализ проводится для всех основных бюджетов, а при необходимости более тщательного изучения причин отклонений – для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он может проводиться и для компании в целом, и для отдельных направлений деятельности (чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта этого анализа – внутреннее дело предприятия, обоснованное поставленными его руководством целями и задачами бюджетирования.

Следует соблюдать одно из основных требований системы бюджетирования – бюджетные и фактические данные должны представляться в едином формате, иначе их сравнение окажется некорректным.

Отклонения, выявленные между этими данными за период, часто служат базой для оценки каждого центра финансовой ответственности или функциональной области (снабжение, производство, сбыт, логистика, финансы, кадры и т. п.) и принятия регулятивных решений.

Руководствуясь принципом управления по отклонениям, менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не учитывает показатели, выполняемые удовлетворительно.

Приходится мириться с существенными отклонениями, которые объясняются объективными причинами – например, падение спроса, закрытие предприятий клиентов. Однако в подобной ситуации необходимо срочно пересмотреть бюджет продаж, связанные с ним бюджеты и основной, так как исполнение неточного бюджета может оказаться пагубным. При этом, возможно, окажутся неоправданными выполнение производственных графиков и закупка капитального оборудования без поступления необходимых доходов.

Выявленные отклонения – первый шаг в оценке деятельности предприятия, позволяющий выявить области эффективности (неэффективности) всей деятельности или отдельных областей и функций предприятия.

В качестве критерия для определения важности затрат следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину чистого денежного потока в бюджете движения денежных средств. Рассмотрим пример простого анализа отклонений бюджета с учетом двух вариантов развития событий (табл. 1). Рассчитав влияние конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину чистого денежного потока, можно понять, необходима ли корректировка плана следующего периода.

Первый вариант. Произошло несущественное снижение объема продаж, цен на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Однако покупатели оплатили 80,9 % отгруженной продукции, а не запланированные 80 %, что привело к снижению выручки на 1,2 % и чистого денежного потока на 1,4 %. Такое снижение не является существенным, и планы следующего месяца можно не корректировать.

Второй вариант. Произошло отклонение большего количества факторов – заметно уменьшилось количество проданной продукции – до 174 т, упала цена тонны продукции, возросли цена тонны сырья и накладные затраты. В результате выручка уменьшилась на 4,6 %, а чистый денежный поток – на62,8% (8271 грн. против запланированных 22 238 грн.). Естественно, планы будущего периода должны быть скорректированы. Имея программу моделирования бюджета, можно определить объем продаж следующего месяца, который позволит предприятию компенсировать существенные отклонения апреля. Путем прямого подбора нетрудно установить, что для выполнения плана по чистому денежному потоку (на уровне 22 238 грн.) и компенсации недополученных денежных средств в размере 13 967 грн. (т. е. получения денежного потока в сумме 36 205 грн.) необходимо в следующем месяце продать 201,5 т продукции вместо запланированных 182 т. К тому же дополнительно следует произвести и продать 19,5 т продукции, установив условия оплаты на уровне 90 % отгруженного, и вернуться на бюджетные позиции по всем остальным показателям, включая цены на продукцию, сырье, а также переменные и постоянные накладные затраты.

Факторный анализ

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на итоговый показатель бюджета (в рассматриваемом случае – на чистый денежный поток). По существу, происходит декомпозиция влияния всех отклонений на величину чистого денежного потока. Контроль проводится поэтапно:

1. установление всех факторов, влияющих на величину чистого денежного потока;
2. определение суммарного отклонения чистого денежного потока от бюджетного значения;
3. определение отклонения чистого денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора;
4. составление таблицы приоритетов влияния, в которой все факторы располагаются по порядку, начиная с более значимых;
5. составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Как видно из таблицы 1, отклонения чистого денежного потока во втором варианте весьма существенны – 62,8 %. Это свидетельствует о необходимости факторного анализа отклонений и выяснения, какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Поэтому следует произвести многократный пересчет бюджета для каждого отдельно взятого фактора при условии его фактического значения и сохранения плановых значений всех остальных показателей бюджета (табл. 2).

Выводы относительно приоритетов влияния факторов определяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Из данных таблицы 2 следует, что основными факторами, повлекшими за собой существенное уменьшение чистого денежного потока, являются процент оплаты покупателями в текущем периоде отгруженной продукции, объем продаж, цена реализации. Поэтому центр ответственности за невыполнение бюджета – отдела маркетинга и продаж. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого отдела, усилить контроль выполнения текущих заказов покупателей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж и оплат, проводить более сдержанную политику в предоставлении покупателям товарного кредита, ценовых скидок и т. п.

Горизонтальный (план-фактный) и факторный анализ, как правило, осуществляется в рамках шага планирования, т. е. если плановый бюджет формируется помесячно, то и анализ его исполнения проводится помесячно.

Метод финансовых коэффициентов

Для анализа исполнения бюджета относительно крупных временных промежутков (например, квартала, полугодия, года) можно применять метод финансовых коэффициентов.

Финансы – это язык бизнеса. Неудивительно, что самые важные коэффициенты – те, которые основаны на финансах. Однако каждый менеджер понимает, что финансовые показатели – лишь отражение того, что в действительности происходит в бизнесе, и необходимо управлять реальными процессами, а не соотношением чисел.

Эффективность деятельности любой компании можно оценить с помощью основных экономических и финансовых показателей, которые выводятся из соотношений, существующих между основными финансовыми параметрами бизнеса. Анализ финансовых коэффициентов основан на расчете относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. Однако главное при проведении такого анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.

Информационной базой для проведения анализа служат три итоговых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс.

Ликвидность баланса показывает, в какой степени предприятие способно расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами.

Для оценки ликвидности используют коэффициенты:

Общей ликвидности = Текущие активы / Текущие обязательства;

Быстрой ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность)/ Текущие обязательства;

Абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения)/ Текущие обязательства.

Слишком низкое значение ликвидности показывает неспособность предприятия удовлетворить свои краткосрочные обязательства, слишком высокое – является благоприятным для кредиторов-заимодателей, но свидетельствует о чрезмерных инвестициях в рабочий капитал, не производящих дохода. Рациональный коэффициент общей ликвидности должен быть в пределах 1-2.

Для оценки эффективности использования собственных оборотных средств берут показатели оборачиваемости и длительности периодов оборота активов:

Период оборота текущих активов = (Средний объем текущих активов / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода;

Период оборота дебиторской задолженности = (Средний объем дебиторской задолженности / Объем продаж за период) * Число дней периода;

Период оборота кредиторской задолженности = (Средний объем кредиторской задолженности / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода.

При больших объемах продаж увеличение периода оборота дебиторской задолженности даже на два-три дня может улучшить показатель рентабельности на несколько процентов.

Если при управлении текущими активами и дебиторской задолженностью основное внимание должно быть направлено на увеличение показателей оборачиваемости, то при управлении кредиторской задолженностью и текущими пассивами в целом необходимо насколько возможно затягивать платежи, уменьшая показатель оборачиваемости.

Если есть разрыв в периодах (например, дебиторская задолженность оборачивается в два раза медленнее, чем кредиторская), то предприятию необходимо привлекать кредиты.

Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности предприятия в зависимости от заемного капитала.

В качестве оценочных коэффициентов используют:

Коэффициент финансовой стабильности = Собственные средства / Заемные средства;

Коэффициент финансовой автономии = Собственные средства / Всего активов;

= Собственные оборотные средства / Собственные средства.

Рассмотрим расчет основных финансовых показателей (табл. 3, 4, 5).

Рассчитаем коэффициенты ликвидности, эффективности деятельности предприятия, эффективности использования оборотных средств, показатели финансовой устойчивости предприятия.

Для представления всех аналитических финансовых коэффициентов составляем таблицу 5, формат которой позволяет проанализировать полученные коэффициенты в сравнении не только с предыдущим периодом, но и с признанными стандартами. Можно вместо признанных стандартов использовать информацию об аналогичных показателях предприятий-конкурентов или лидеров в отрасли.

Разделив сумму текущих активов 1 174 125 грн. на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент общей ликвидности 7,2.

Сравнив его с коэффициентом предыдущего периода и признанным стандартом, можно заключить, что общая ликвидность предприятия увеличилась практически вдвое. Это произошло потому, что одновременно с уменьшением задолженности по кредиту и кредиторской задолженности увеличились дебиторская задолженность и остаток денежных средств. Подобная картина, является скорее идеальной, ведь в реальной жизни такие показатели практически не встречаются. Признанный стандарт коэффициента общей ликвидности равен 2.

Сложив суммы денежных средств 189 459 грн. и дебиторской задолженности 503 280 грн. и разделив результат на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент быстрой ликвидности 4,3. Причины такого роста данного показателя те же. Признанный стандарт равен 1,5.

Разделив сумму денежных средств 189 459 грн. на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент абсолютной ликвидности 1,19. Признанный стандарт коэффициента абсолютной ликвидности равен 0,2.

Анализ эффективности деятельности предприятия

Рентабельность продаж. Разделив сумму операционной прибыли (данные из бюджета доходов и расходов) 434 149 грн. на выручку от реализации 1 913 350 грн. и умножив результат на 100, получим 22,7 %. Таким же образом этот показатель рассчитывается по каждому направлению.

Рентабельность активов. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем активов за период 2 190916грн. (расчетныеданные), получим 19,8%.

Рентабельность собственного капитала. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем собственного капитала 1 962 169 грн. (расчетные данные), получим 22,1 %.

Расчет периодов оборота

Период оборота текущих активов. Разделив средний объем текущих активов 1 084 263 грн. (расчетные данные) на общую сумму расходов из бюджета доходов и расходов 1 479 201 грн. и умножив на 30 дней в месяце, получим 23 дня.

Период оборота дебиторской задолженности. Разделив средний объем дебиторской задолженности 434 405 грн. (расчетные данные) на сумму выручки от реализации 1 913 350 и умножив на 30 дней, получим 7 дней.

Период оборота кредиторской задолженности. Разделив средний объем кредиторской задолженности 228 703 грн. (расчетные данные) на сумму расходов за период 1 479 201 и умножив на 30 дней, получим 5 дней.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент финансовой стабильности. Разделив сумму собственного капитала 2 124 337 грн. на сумму екущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент 13.

Коэффициент финансовой автономии. Разделив сумму собственного капитала 2 124 337 грн. на сумму активов предприятия 2 287 343 грн., получим коэффициент 0,9.

Коэффициент маневренности собственных средств . Для расчета суммы собственных оборотных средств из общей суммы оборотных активов 1 174 125 грн. вычтем сумму текущих обязательств 163 006 грн. и получим 1 011 119 грн. Разделив это значение на сумму собственного капитала 2 124 337 грн., получим коэффициент 0,5.

За отчетный период увеличился собственный капитал предприятия и уменьшилась сумма заемных средств в активах баланса. Следовательно, возросли финансовая независимость и финансовая устойчивость предприятия, о чем свидетельствуют соответствующие показатели.

Высокие показатели финансовой устойчивости имеют предприятия, стратегия которых предполагает использование собственных ресурсов для целей развития. Однако большинство отечественных компаний в последние годы предпочитало использовать для развития кредитные ресурсы. Поэтому предприятия, не уделявшие должного внимания контролю показателей финансовой устойчивости, сегодня оказались в сложной финансовой ситуации.

Бюджетирование без обратной связи – зря потраченное время. Любая система жизнеспособна, если имеет в своем составе элементы обратной связи, предусматривающие анализ сделанного и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Роль обратной связи в бюджетировании играет контроль исполнения бюджета, который, на основании рассмотренных методов анализа, поможет представить картину состояния бизнеса по итогам выполнения бюджета.

Бюджетирование всегда связано с предварительным, текущим и последующим контролем.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы предприятия и не позволяющем создавать излишков запасов на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.

Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри предприятия, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат на содержание персонала.

Задача предварительного контроля финансовых средств - обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.

Особую сложность представляет предварительный контроль предполагаемых инвестиций. Это связано со многими причинами:

• инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства;
• оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков;
• производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.

В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций.

Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.

В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой, проверены по ограничениям и оптимизированы.

Широкое использование компьютерных технологий позволяет сделать это достаточно полно и оперативно и тем самым создать наиболее эффективную прогнозную модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Текущий бюджетный контроль на предприятии осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.

Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая связь позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства в целях изменения возникшей неблагоприятной ситуации.

Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста, нормативного учета и контроля издержек производства и сбыта.

Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.

Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Он более оперативен, значит, действеннее и предпочтительнее для текущего контроля.

Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить причины расхождения между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.

Следует отметить, что эти две формы контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей или меньшей мере в зависимости от складывающейся ситуации.

В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.

Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль, в отличие от текущего, не обладает оперативным корректирующим действием, но выполняет другие функции и задачи:

• способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого;
• позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь, дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности.

Организационной формой результатов текущего и последующего контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В таких отчетах должно отражаться три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях, в относительных величинах.

Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна соответствовать международным критериям содержания и качества, быть понятной. Для наглядности в отчетах желательно использовать графическое представление информации, выделять важную информацию, фокусируя внимание руководства на относительно небольшом количестве статей, в которых фактические значения существенно отличаются от бюджетных. Это позволяет эффективнее реализовать принципы управления по отклонениям.

Под особым контролем должно находиться ограниченное число факторов, играющих решающую роль в достижении целей организации или того или иного центра ответственности. Эти ключевые показатели (обычно не более пяти) могут изменяться быстро и непредсказуемо, существенно влияя на результаты деятельности, поэтому система отчетности должна быть построена таким образом, чтобы уделять им особое внимание.

9. Бюджетирование и контроль затрат

Основные принципы построения системы контроля бюджетного процесса предприятия.

Основными элементами системы контроля являются:

- объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

- предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

- субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль; установить стандарты деятельности; создать систему сбора информации о деятельности; сравнить результаты деятельности со стандартами; принять меры по коррекции нежелательных отклонений. На основе такой системы контроля руководители должны:

Определить, какие из подразделений нуждаются в улучшении деятельности и отражать это в количественной мере на основе сравнения с имеющимися стандартами;

Обеспечить получение руководителями каждого подразделения информации о показателях деятельности;

Незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих подразделений;

Организовать помощь отстающим подразделениям;

Сделать эту процедуру систематической;

При неоднократном повторении высоких показателей у одних и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

Ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

Обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

Этапы контроля за исполнением бюджета:

- определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета или финансового плана;

- определение набора "контрольных показателей " для анализа исполнения бюджета;

- сбор информации о финансово - хозяйственной деятельности предприятия;

- представление информации в необходимой форме ;

- сравнение плановых и фактических показателей ;

- определение отклонений ;

- анализ отклонений и выявление их причин ;

- принятие решений о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.

В процессе построения бизнес-модели предприятия и формирования его бюджета обычно задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением бюджета нецелесообразно. Для сравнения плановых и фактических показателей достаточно нескольких человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бюджета и иметь представление о цифрах и о том, откуда они берутся.

Бюджет предприятия включает в себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. При формировании бюджета для построения точной модели предприятия данные должны вводиться с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) нецелесообразно.

Необходимо определить основные контрольные показатели , по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время специалистов для поиска отклонений на незначительные величины.

Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом. После получения фактических данных проводится их сравнение с плановыми. Расчет отклонений по каждой из статей бюджета является достаточно трудоемкой работой, которую лучше всего автоматизировать.

После выявления отклонений следует их анализ и выявление причин возникновения. Созданная бюджетная система должна быть полностью прозрачной и позволять четко видеть причинно-следственную связь между различными строками бюджета. Например, при наличии существенных отклонений в объеме полученных доходов (выручки), специалисты должны иметь возможность оперативно просмотреть плановые и фактические данные по цене каждого из видов реализуемого продукта, объему реализации, предоставленным скидкам, объему дебиторской задолженности и другим факторам, влияющим на размеры выручки.

Причины возможных отклонений можно разделить на две основные группы:

Первая группа выделяется в ходе формирования бюджета закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды предприятия, в частности поведения покупателей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации бюджета;

Вторая группа причин связана с "промахами" в хозяйственной деятельности предприятия. Например, не были соблюдены нормативы расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или слишком высокой оказалась доля брака. Подобные причины также должны выявляться в процессе контроля за исполнением бюджета и на их основе должны делаться соответствующие организационные выводы.

Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения. Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в оперативную деятельность подразделения. Например, планово-экономическое управление, занимающееся вопросами планирования и контроля выпуска и производственных затрат, не может давать указания отделу сбыта в части корректив политики в сфере продаж - это прерогатива управления маркетинга и сбыта. Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению централизованных показателей. В части же методов их достижения аппарат управления может лишь давать свои рекомендации руководителю центра ответственности.

Система контроля управленческих служб складывается из трех основных компонентов:

Распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета;

Система внутреннего документооборота (движение информационных потоков «снизу вверх» от подразделений к службам аппарата управления - о текущем исполнении бюджетного задания; и «сверху вниз» - директивы и рекомендации по корректировке текущей деятельности);

Система внутренних нормативных актов (Положения о подразделениях, Положение о планировании, Положение о делопроизводстве, должностные инструкции руководителей и др.), регламентирующая функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур (routines), описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, в частности для планово-экономического управления это могут быть функции по своевременному занесению в единую базу данных предприятия необходимой учетной информации по текущим затратам, для управления капитального строительства - проведение периодических внутренних ревизий фактического расходования сметных сумм по строительно-монтажным работам и пр.

Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:

бухгалтерия предприятия выполняет чисто расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета. При этом производственный отдел бухгалтерии занимается учетом производственных затрат и калькуляцией себестоимости выпуска и учетом движения основных средств и материальных ресурсов, а финансовый отдел - калькуляцией себестоимости реализации, учетом коммерческих расходов, движения денежных средств и расчетов. Директивных полномочий по отношению к структурным подразделениям бухгалтерия предприятия обычно не имеет. Обязанности руководителей центров ответственности ограничиваются своевременным представлением фактической информации об исполнении бюджета;

планово-экономический отдел (управление) (ПЭУ) - занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов продукции (производственных линий), аналитического учета фактических затрат в разрезе отдельных подразделений и видов продукции. Основной контрольной функцией ПЭУ является мониторинг исполнения производственной программы (график объема и структуры выпуска и удельные производственные затраты по видам продукции в разрезе производственных подразделений/цехов), а также исполнения смет общехозяйственных расходов по подразделениям. Так, ПЭУ следит за тем, чтобы фактическое расходование материальных и трудовых ресурсов в расчете на единицу выпуска соответствовало утвержденным нормативам, чтобы административные расходы подразделений не превышали установленных сметных сумм и т.д.;

отдел (управление) закупок контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов. При этом обычно собственно заготовительные и складские расходы относятся к компетенции «полевых» служб (отдела материально-технического снабжения и складского хозяйства). Как правило, управление закупок в качестве отдельной службы аппарата управления целесообразно выделять только на очень крупных предприятиях. Обычно контроль закупок находится в ведении ПЭУ;

управление маркетинга и сбыта (УМиС) занимается контролем объема и структуры сбыта, движения расчетов по реализованной продукции, уровнем коммерческих и сбытовых расходов. Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по (а) валовому объему реализации (выручке), (б) физическому объему продаж по видам продукции, (в) денежным поступлениям за реализованную продукцию. На средних предприятиях функции контроля сбыта берет на себя обычно планово-аналитический отдел;

финансово-экономическое управление осуществляет контроль соблюдения финансовых нормативов предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также ведет текущую деятельность по дополнительному привлечению средств (кредиты, эмиссия акций и пр.). Спецификой данной управленческой службы является то, что для нее центром ответственности является предприятие в целом, так как финансовые нормативы (ликвидность, финансовая маневренность, чистый оборотный капитал, собственные оборотные средства) и движение денежных средств относятся к предприятию как единой планово-учетной единице. Поэтому функции финансово-экономического управления большей частью сводятся к «пассивному» контролю статей поступлений и расходов денежных средств в разрезе центров ответственности и к составлению оперативных докладов высшему руководству компании;

управление капитального строительства (УКС) следит за графиком освоения утвержденных смет в разрезе отдельных проектов капитальных вложений, то есть за деятельностью службы главного инженера предприятия, занимающейся вопросами освоения капитальных вложений. Очень часто на российских предприятиях УКС является не службой аппарата управления, а «полевым» подразделением, непосредственно осуществляющим освоение капитальных вложений в соответствии с утвержденным инвестиционным бюджетом (сметой). В этом случае функции контроля инвестиций, как правило, находятся в ведении ПЭУ;

отдел труда и заработной платы контролирует соблюдение нормативной сетки и утвержденного штатного расписания в разрезе отдельных производственных подразделений и административных служб;

планово-аналитический отдел следит за ходом исполнения сводного бюджета предприятия в целом и, при отсутствии в составе аппарата управления управления маркетинга и сбыта, - за выполнением установленного бюджета продаж в натуральном и стоимостном выражении.

Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета - раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений. Отметим, что структурные подразделения предоставляют исполнительские отчеты только по контролируемым ими показателям. Обычно при этом, сведением данных на «нижних» этажах управленческой иерархии занимаются сами подразделения. Так, первый вице-президент по производству предоставляет ПЭУ отчет о текущих производственных затратах, уже детализированный в разрезе линейно подчиненных ему производственных подразделений/цехов. В упрощенном виде движение информационных потоков «снизу вверх» и составление сводной промежуточной отчетности выглядит следующим образом (см. схему).

Основная цель составления любых планов — разработка шаблона действий, позволяющих грамотно и в полной мере использовать все имеющиеся у предприятия ресурсы. Но зачастую мы по тем или иным причинам не всегда четко следуем составленным планам. Поэтому одним из ключевых моментов финансового планирования является отслеживание его выполнения, так как финансовое планирование без обратной связи — это даром потраченные и время, и деньги.

Основной целью создания плана является прогнозирование развития компании на основании опыта, накопленного в предыдущие периоды, и анализа основных тенденций, которые приведут к отклонениям от средних величин. Таким образом, оценка исполнения плана есть оценка эффективности планирования как такового. Анализ того, какие изменения произошли в системе и какие действия следует предпринять, чтобы провести текущую корректировку поведения системы на основании данных о ее состоянии, есть управление текущим процессом или обратная связь. Наличие обратной связи делает систему жизнеспособной. Для системы финансового планирования обратной связью является контроль и анализ исполнения планов и бюджетов.

Методика контроля исполнения финансовых планов компании состоит из нескольких шагов:

1. Выявление и оценка отклонений
2. Анализ причин отклонений
3. Принятие управленческих решений

Различают регулярный и окончательный контроль исполнения финансового плана компании:

• Регулярный контроль осуществляется в течение планового периода. Технология регулярного контроля позволяет на ранней стадии обнаружить тенденции к нарушению плана и принять меры по корректировке финансовой ситуации. Регулярный контроль исполнения бюджетов филиалов осуществляется на уровне центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом возрастает роль бюджетного комитета, контролирующего процесс исполнения плановых бюджетных показателей филиалами.
• Окончательный контроль проводится по завершении планового периода на основе отчетов об исполнении бюджетов компании.

Контроль исполнения бюджета основывается на данных о значениях бюджетных показателей и осуществляется путем вычисления отклонений фактического значения бюджетного показателя от планового. Можно начинать проверку с обобщающих статей бюджета, постепенно опускаясь на уровень составляющих статей для выявления причин расхождений.

По результатам сопоставления проводится анализ (часто его называют анализом план-фактных отклонений) оценки уровня отклонений фактических показателей от плановых. В то же время существуют различные особенности такой оценки, ведь могут сравниваться абсолютные (условные единицы, американский доллар, рубли, единицы продукции и т. д.) и относительные (проценты, коэффициенты) показатели. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

Для облегчения принятия управленческих решений в автоматизированной системе ведения бюджета компании должна быть реализована возможность эффективного анализа причин возникновения отклонений путем детализации выявленных отклонений до первичных документов. Так или иначе каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Анализ отклонений в первую очередь базируется на расчете определенных показателей или их групп, динамика и изменения которых дадут ответ на ключевые вопросы: «Почему произошло отклонение от плана?» и «Что можно сделать, чтобы скорректировать его выполнение?»

Процесс планирования чрезвычайно многогранен, и на протяжении всего процесса можно выделить огромное количество показателей, которые в той или иной степени отражают произошедшие изменения. Однако на практике на каждом предприятии выделяется группа показателей, которая удовлетворяет ряд требований:

• соответствие ключевым стратегическим целям компании: если ключевой стратегией компании на текущий период является завоевание рынка сбыта, то значение показателя объема продаж гораздо выше, чем, например, показателя фондоемкости;
• удобопонятность показателя для топ-менеджера. Человеку, к сожалению, свойственно уделять внимание лишь наиболее важной информации, поэтому зачастую, как бы ни был показателен расчет того или иного индекса, его значение для большинства неспециалистов может быть непонятно;
• сопоставимость единой совокупности показателей. Статистика — вещь двуликая: можно накормить одного обедом и другого оставить голодным, а проведенный анализ по выборке даст ответ, что все съели по половине обеда. Показатели, на основании которых принимается управленческое решение, должны отображать наиболее достоверную картину и отсекать излишнюю информацию, которая может сглаживать общую тенденцию.

Можно выделить стратегический подход к анализу отклонений, который базируется на гипотезе, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Система контроля выполнения планов в данном случае является крайне важным элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческих решениях. Методика, которая позволит построить систему управлением предприятием на основе ключевых показателей, называется сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard — BSC).

Сбалансированная система показателей (BSC) представляет собой систему, которая позволяет руководителям на основе стратегических целей компании формировать четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Построение сбалансированной системы показателей — кропотливая, работа, причем для всего персонала компании. Каждый сотрудник, от директора до рядового менеджера, должен знать и понимать, какой именно показатель характеризует его работу, и иметь достаточный уровень квалификации и, конечно же, мотивации.

Сбалансированная система показателей — это один из идеальных примеров контроля исполнения планов компании. Однако браться за формирование на предприятии столь сложной системы не стоит, пока не исчерпаны ресурсы более простых методик анализа исполнения планов, которые могут использоваться на предприятии. Поэтому хотелось бы уделить внимание и наиболее простому виду анализа исполнения финансовых планов предприятия — финансово-экономическому анализу.

Финансово-экономический анализ в данном случае необходимо проводить на основании данных управленческой отчетности. В рамках системы бюджетного правления можно выделить следующие виды анализа, которые представлены ниже.

1. Финансовый анализ:

а) анализ отчета о прибылях и убытках;
б) анализ управленческого баланса:

• горизонтальный анализ баланса;
• вертикальный анализ баланса (анализ структуры активов и пассивов);
• сравнительный анализ баланса;
• трендовый анализ;
• факторный анализ;

в) анализ финансовой устойчивости предприятия;
г) анализ платежеспособности и ликвидности предприятия;
д) анализ степени деловой (хозяйственной) активности предприятия;
е) анализ эффективности и рентабельности;
ж) коэффициент рентабельности инвестиций (ROI).

2. Экономический анализ:

а) анализ объема, структуры и качества реализации и производства продукции;
б) анализ затрат на производство;
в) анализ себестоимости продукции;
г) анализ факторов производства;
д) анализ использования основных фондов;
е) анализ использования рабочей силы (персонала и пр.).

Основная цель финансового анализа — получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Основными функциями финансового анализа являются:

• объективная оценка финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности объекта анализа;
• выявление факторов и причин достигнутого состояния и полученных результатов;
• подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений в области финансов;
• выявление и мобилизация резервов улучшения финансового состояния и финансовых результатов, повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.

Наиболее информативной формой для анализа и оценки финансового состояния предприятия является управленческий бухгалтерский баланс. Баланс отражает состояние имущества, собственного капитала и обязательств предприятия на определенную дату.

Наиболее важными задачами анализа баланса являются:

• оценка эффективности и рентабельности. Показатели рентабельности как одни из основных показателей эффективности финансовой деятельности позволяют совокупно отразить «качество» финансового состояния организации и перспективы его развития. В. В. Ковалев различает две группы показателей рентабельности: 1) рентабельность как показатель отношения прибыли и ресурсов; 2) рентабельность как отношение прибыли и совокупного дохода в виде выручки от продажи товаров, работ, услуг. В первую группу входят показатели рентабельности капитала: совокупного, собственного, заемного; во вторую — рентабельность продаж;
• оценка степени деловой активности предприятия. Стабильность финансового положения предприятия в условиях рыночной экономики обусловлено в значительной степени его деловой активностью. К данной группе относят следующие показатели: общая капиталоотдача; оборачиваемость всех оборотных активов; оборачиваемость; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость банковских активов; оборот к собственному капиталу. Если относительные финансовые показатели могут быть выражены как в коэффициентах,так и в процентах, то показатели деловой активности лучше представлять в коэффициентах;
• оценка финансовой устойчивости. Показатели определяют, насколько эффективно используется соотношение между собственным и земным капиталом. К ним относятся: коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент концентрации привлеченного капитала, коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств;
• оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия. Группа показателей ликвидности определяет, насколько предприятие способно поддерживать свой уровень платежеспособности. К данной группе можно отнести следующие показатели: величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал); маневренность собственных оборотных средств; коэффициент покрытия общий; коэффициент быстрой ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности); доля оборотных средств в активах; доля производственных запасов в текущих активах; доля собственных оборотных средств в покрытии запасов; коэффициент покрытия запасов;
• коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. ROI представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности произвольных инвестиций в активы. Он рассчитывается следующим образом:

ROI = [Прибыль + (Цена продажи — Цена приобретения) ] * 100 / (Цена приобретения)

где: Прибыль — доходы, полученные за время владения активом; Цена приобретения — цена, по которой был приобретен актив; Цена продажи — цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании срока владения.

Подводя итог, необходимо сказать, что разработка системы контроля исполнения бюджетов — безусловно, один из наиболее важных аспектов всего процесса финансового планирования и управления компанией в целом. Выбор методов, оценки исполнения, системы показателей уникален для каждого конкретного предприятия и напрямую зависит от тех стратегических целей, которые были поставлены перед компанией, и от специфики ее функционирования. Процесс построения системы бюджетирования и системы исполнения бюджетов довольно сложен и трудоемок, поэтому реализовать его возможно лишь с помощью систем автоматизации. Выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких общедоступных программных продуктов, как Excel или Access.

В заключение хочется снова отметить, что в первоначально принятые положения по исполнению бюджета потребуется вносить дополнения и изменения, продиктованные опытом и спецификой деятельности компании.

Ирина Анатольевна Лисовская

Под финансовым контролем понимается система мероприятий по проверке законности, целесообразности и эффективности действий по формированию, распределению и использованию финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении федерального правительства, а также региональных и местных органов власти.

Финансовый контроль призван обеспечивать: правильность составления бюджетов различных уровней и их исполнения; соблюдение действующего бюджетного и налогового законодательства, правильность ведения бухгалтерского учета, составления отчетности; эффективное и целевое использования средств государственного бюджета и внебюджетных фондов; правильность операций с бюджетными средствами на счетах в банках и других кредитных учреждениях; выявление резервов роста бюджетных доходов и экономии средств; успешную реализацию межбюджетных отношений; эффективное и обоснованное распределение фондов финансовой поддержки регионов; пресечение правонарушений в бюджетной сфере, выявление финансовых злоупотреблений и применение наказания к виновным лицам; компенсацию последствий незаконных действий; улучшение финансовой дисциплины, проведение профилактической и разъяснительной работы.

Финансовый контроль осуществляется на всех этапах бюджетного процесса. В зависимости от периода проведения он классифицируется следующим образом: предварительный контроль проводится на этапе составления проекта бюджета, его рассмотрения и утверждения представительным органом власти. Он также осуществляется при составлении смет бюджетополучателей, разработке финансовых законопроектов и др. Специфика предварительного контроля заключается в том, что он носит предупреждающий характер и нацелен на корректировку проекта бюджета до момента его принятия; текущий (оперативный) контроль. Он осуществляется в процессе исполнения бюджета и направлен на обеспечение финансовой дисциплины, соблюдение установленных норм налогообложения и бюджетных ассигнований, выявление и пресечение нарушений в бюджетной сфере. Текущий контроль является наиболее распространенной формой финансового контроля. Его основой является анализ оперативной отчетности об исполнении бюджета и бухгалтерских документов;

последующий контроль – это ревизия уже исполненного бюджета, которая проводится по окончании финансового года. Проверке подлежит исполнение плановых показателей по каждой статье доходов и расходов, определенной законом о бюджете, а также исполнение смет бюджетных учреждений. Анализируются эффективность и целесообразность произведенных расходов, полнота и своевременность зачисления доходов по отдельным источникам, причины отклонения фактических показателей от бюджетного плана. Результаты такого анализа служат основой для составления проекта бюджета на очередной год, поэтому последующий и предварительный контроль тесно взаимосвязаны.

Для осуществления контроля могут использоваться различные методы, к числу которых относятся: а) проверки, которые подразделяются на документальные и камеральные. Документальные проверки проводятся непосредственно на предприятии или в организации. При этом изучаются сметы расходов, бухгалтерская и статистическая отчетность, расчеты с бюджетом по налогам и другим обязательным платежам, иные финансовые документы. Особенностью камеральных проверок является то, что они не связаны с посещением проверяемых организаций. Такие проверки проводятся по месту нахождения контрольного органа на основе документов, предоставленных предприятиями и организациями, а также иных сведений, имеющихся в его распоряжении; б) обследование. Основано на личном ознакомление проверяющего с отдельными сторонами деятельности предприятий и организаций по месту их нахождения в) экономический анализ, который предполагает анализ исполнения доходной и расходной части бюджета, а также смет бюджетополучателей. Он позволяет выявить проблемы и противоречия бюджетного процесса, пути повышения его эффективности.

г) ревизия. Это наиболее распространенный метод бюджетного контроля. Ревизия – это комплекс взаимосвязанных проверок финансово-хозяйственной деятельности предприятий, учреждений, организаций. Различают следующие виды ревизии: Ø комплексные ревизии; Ø тематическая ревизия.

ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ Президентский контроль за состоянием государственных финансов осуществляется в соответствии с Конституцией путем подписания федеральных законов, издания указов и распоряжений по финансовым вопросам и др. Его целью является обеспечение целостности экономического пространства страны, единства бюджетной и налоговой политики на всей ее территории. Важной формой финансового контроля в России и за рубежом является парламентский контроль. В соответствии с Бюджетным кодексом законодательные (представительные) органы власти осуществляют: предварительный контроль – в ходе обсуждения и утверждения проектов законов о бюджете и других нормативных актов, посвященных финансовым вопросам;

текущий контроль – при рассмотрении отдельных вопросов исполнения бюджета на заседаниях парламентских комитетов, комиссий, рабочих групп в ходе парламентских слушаний и в связи с депутатскими запросами; последующий контроль – при рассмотрении и утверждении отчетов об исполнении бюджета, подготовленных исполнительной властью.

К задачам Счетной палаты относятся: организация и осуществление контроля за своевременным исполнением доходных и расходных статей федерального бюджета и бюджетов федеральных внебюджетных фондов по объемам, структуре и целевому назначению; определение эффективности и целесообразности расходов государственных средств и использования федеральной собственности; оценка обоснованности доходных и расходных статей проектов федерального бюджета и бюджетов внебюджетных фондов; финансовая экспертиза проектов законов и других нормативных актов, предусматривающих расходы федерального бюджета, или влияющих на формирование и исполнение бюджета и внебюджетных фондов;

анализ выявленных отклонений от установленных показателей бюджета, подготовка предложений по их устранению и совершенствованию бюджетного процесса; контроль за законностью и своевременностью движения бюджетных средств в Центральном банке, уполномоченных банках и других финансово-кредитных учреждениях; регулярное представление Совету Федерации и Государственной Думе информации о ходе исполнения федерального бюджета и результатах проводимых контрольных мероприятий.

Важнейшими направлениями работы Счетной палаты являются контрольно-ревизионная, экспертноаналитическая и информационная деятельность. Контрольно-ревизионная деятельность осуществляется в следующих формах: контроль за своевременным исполнением доходных и расходных статей федерального бюджета и бюджетов внебюджетных фондов; оценка обоснованности законопроектов, представленных исполнительной властью; определение эффективности и целесообразности использования государственной собственности, контроль за поступлением в бюджет доходов от госсобственности; контроль за состоянием государственного внутреннего и внешнего долга России, за использованием кредитных ресурсов; контроль за банковской системой в части обслуживания федерального бюджета и государственного долга РФ.

Оперативный контроль исполнения бюджета проводится в течение года. Счетная палата в проверяет полноту и своевременность поступлений денежных средств, расходование бюджетных ассигнований, сопоставляет эти данные с утвержденными показателями, выявляет отклонения и нарушения, проводит их анализ и на этой основе вносит предложения по совершенствованию бюджетного процесса.

Основными приемами оперативного контроля являются: анализ специальных форм отчетности, представляемых участниками бюджетного процесса; обработка копий первичных платежных документов, предоставляемых Министерством финансов и Центральным банком, на основании которых осуществлялись операции с бюджетными средствами; анализ других форм финансовой отчетности министерств и ведомств, Центрального банка и кредитных организаций, осуществляющих операции со средствами федерального бюджета; обобщение результатов контрольных мероприятий, проводимых по поручениям Федерального Собрания и по инициативе Счетной палаты; выборочные экспресс-проверки, необходимые для уточнения отдельных параметров исполнения бюджета; экспертные оценки.